現在継続中のM&A/JV案件アメリカ5件、ドイツ1件、メキシコ1件、チリ1件、チェコ共和国1件、インド3件、中国2件、タイ3件、インドネシア2件、マレーシア1件、シンガポール2件、グローバル1件、国内14件など多数進行中。

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最近は我国上場会社による国内外でのM&A案件が質量ともに増加し、取締役会での議案にM&A案件があがることが増えてきています。実際月一回の定時取締役会において、必ず1-3のM&A案件が議案にあがる会社も少なくないようです。私もそのような会社において社外監査役として取締役会における議論を拝見し参加してきましたが、M&A専門弁護士である私がその専門的な知見に基づき、執行部で未検討の問題点や見落としていたリスクを指摘し、ソリューションを提案するのは社外監査役としての役割に照らし当然ではありますが、それはあくまで例外的なケースです。そのようなM&Aに関する特殊なバックグラウンドのない、経営の専門家である多くの社外取締役の方々が、提案されたM&A案件について何をどのように検討して議論していくべきか、また会社側が取締役会で社外取締役の方々に何を期待するのか、考え方がまだ充分整理がされておらず、一部ではやや混乱が見られるようです。本稿では、社外取締役の方々が、取締役会においてどのような形でM&A案件について適切かつ効果的なガバナンスを発揮できるのか、筆者の経験も踏まえて、提言させていただきます。

監査役会設置会社では、重要な業務執行の決定ということで、指名委員会等設置会社では、経営の基本方針の決定ということで、M&A案件が取締役会に議案として挙がることになります。しかしながら、M&A案件は高度な経営マターで執行部の判断と責任に委ねられるところが大きく、部外者である社外取締役が取締役会において本格的に経営的な観点からコメントを出し買収の是非を議論するのはもともと困難ですし、無理をすると的外れな指摘になったり無責任な発言になったりしがちです。日本取締役協会で提唱している取締役会のモニタリング・モデルをベースに考えて、社外取締役が過半数を占める取締役会においてM&A案件に関して執行部への牽制機能を働かせ、ガバナンスの実をあげるためには、①経営戦略の観点からのチェック、②資金使途の優先順位の観点からのチェック、③案件ベースでのリスクのチェックに分けて、社外取締役の果たすべき役割を整理することが重要です。また、社外取締役がこれらのチェックをやりやすい環境を整備するために、①会社グループ総体でのリスク管理体制を作り、②M&A案件クロージング後の対象会社の定期的なモニタリングを行い、③保有する事業ポートフォリオの定期的な見直しと入替えに関する議論をしておくことが、大変有用です。以下、そのそれぞれについて、具体的に検討してまいります。

なお、一般にM&A案件という場合には会社の買収と売却の両者が含まれますが、本書の中ではM&A案件という場合には原則買収案件を指すものとし、売却案件については特にその旨を明示いたします。

経営戦略や経営の基本方針を議論し決定するのが取締役会の最も重要な機能と役割である点につきましては、異論がないところかと思います。したがいまして、M&A案件に関しましても、執行部がまとめた買収の目的・狙いや買収後の事業計画について、経営戦略や経営の基本方針の観点からその是非を検討し議論するのは、取締役会が本来果たすべき重要な機能と役割ということになります。特にM&A案件の場合には、現状の経営の方向性が軌道修正される契機となることも多く、取締役会でその是非について充分な議論を尽くして決定することが大変重要となります。

そのためにも、現状の会社ビジネスを、①成長領域の重点ニュー・ビジネス（次世代のコア・ビジネスとして育てていくことを企図している戦略的ニュー・ビジネス）、②コア・ビジネス（会社の従前からの中心的な本業）、③シード・ビジネス（まだ①にまでなっていないが、近い将来①に育てることを目指して、戦略的に投資しているビジネス）、④ノンコア・ビジネス（かつては中心的な本業の一部であったが、時代の流れとともに、戦略的観点から重要性が失われつつあるビジネス）、⑤低収益・低成長事業（ノンコア・ビジネスの中でも、特に利益率が低く、今後の成長も見込めないビジネス）、⑥不採算事業（業績が悪化して、赤字を計上しているビジネス）に整理分類し、提案されたM&A案件の買収対象会社がそのいずれに該当するのか、明確にその位置づけを確認した上で議論することが重要となります。当然ながら取締役会に提案されるM&A案件の買収対象会社は、①と③が中心となり、一部コア・ビジネスの強化・補強を目指した②になり、売却案件の対象会社は、⑥が喫緊の最優先課題で、④と⑤は対象会社の業況の推移を横目で見ながら、有利な条件での売却チャンスをうかがうということになります。

従前からのしがらみやお付き合いを理由に、①②③以外のビジネスの会社の買収が提案される場合には、社外取締役としては取締役会を通じて、それによるマイナスを大きく上回る継続的なメリットが確認できない限り、断固として反対すべしということになります。特に、昔よく見られた救済合併や救済買収は、不採算事業を抱えることになりますので、よほどの合理的な正当化理由がない限り、実行は難しいように思われます。また、上場会社でもオーナー創業者が中心となって経営している会社では、しばしばとってつけたかのような飛び地になるようなビジネスの会社の買収がオーナー創業者の直感と一存により企図されることがありますが、買収対象会社がたとえ業績好調な成長ビジネスの会社であっても、またオーナー創業者の直感によって過去成功してきたことが多い場合でも、株式市場に表明・開示されてきている会社としての基本的な事業戦略に沿い資するものでない限りは、社外取締役は取締役会を通じてブレーキをかけ、承認されるべきではない理由を明確に指摘すべきことになります。

この経営戦略の観点からのチェックに関しましては、社外取締役が他社での自身の経験を通じてたまたま有している知見を、取締役会を通じてフィードバックするのも、社外取締役に期待される一つの重要な役割ということになります。社外取締役の専門領域のマトリックスが作成され株式市場へ開示されるのも、社外取締役のこの側面に期待してのことかと思われます。私のようなM&A専門弁護士のように毎年10-20件のM&A案件をアドバイスするわけではないにしても、自社のM&A案件を役員として実際に担当する場合には、その結果について直接コミットするという点において、経営者の方が弁護士その他の外部専門家より深く広く当該M&A案件に関与しますので、その経験からの指摘は大変貴重です。たとえば、買収の目的・狙い、買収後の事業計画や期待シナジーへの波乱要因を指摘し、その防止策を提案するというのが、典型的な一例です。より具体的に例をあげますと、ドイツのA社の買収により、ヨーロッパ一円での販売網を有するA社のビジネスを獲得できる場合に、それと合わせて、A社製品と同種・類似の自社製品をその販売網を通じてヨーロッパで販売拡大することが可能になり、またA 社製品を日本やアジアでの自社販売網に乗せることによりこれら地域でのA社製品の売上げ拡大を図ることができますので、それをA社買収に当たって期待できるシナジーとして認識されることになります。その際、外部のアドバイザーは、ともすればこのような販売拡大予想金額を単純にたし合わせて、当該M&A案件によるシナジーとして金額算定してきます。しかしながら、ビジネスの現実としては、ヨーロッパで自社製品の売上が伸びるにつれて、ともすれば同マーケットでのA社製品の売上が落ち、日本やアジアでＡ社製品の販売が拡大すると、それと同種・類似の自社製品の売上が鈍化し減ることになりがちです。このような逆シナジーの現実は、過去同様なシナジーを期待しながら、想定していたほどのシナジーを享受できなかったM&A案件を実際に担当し経験した役員にしかわからない盲点ですので、このような観点からの指摘は大変貴重な貢献となります。

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